为进一步贯彻落实党的十九大对深化国企改革作出的新部署新要求,更深层次、更广范围、更大力度推动集团全面深化国有企业改革,努力实现高质量发展,特制定本指导意见。

实施综合改革的思路和目标

       深化国企改革工作思路:以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引,坚持“三个跑赢”“三个切换”,围绕深化改革这一主线,以推进国有资本投资公司试点为契机,推动从释放重组红利向挖掘改革红利转变,促进集团发展新旧动能转换,有效激发微观市场主体创业、创效、创新的活力,努力实现高质量发展。

       深化国企改革工作目标:以市场化为导向,着力解决制约企业发展的体制机制问题,有效激发企业、员工两个层面的市场主体活力,重点做好四项工作。一是建立有效制衡的公司治理结构,科学实施授权放权,提升公司运营决策的科学性和效率。二是全面实施三项制度改革,通过实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减,建立与企业功能定位相配套、强激励硬约束的劳动用工分配管理体系,充分调动员工积极性、主动性。三是全面放开改革工具箱,集团不再设定试点改革企业,由下属企业依法合规自主选择改革工具。集团对其实施分类指导,并审批相关改革方案。四是强化政策指引和监督,为深化国企改革提供党建、纪检、审计方面的保障,确保改革方向正确,过程依法合规,防止国有资产流失。

改革工作路径

       以市场化运作为手段,以有效激发公司和员工两个层面的市场主体活力为目标,各直属单位按照规定动作与自选动作相结合的“2+N”模式全面实施综合改革。

       “2+N”模式的2指两项改革规定动作必须完成,即直属公司规范治理全到位和系统内部三项制度全覆盖。N指国有企业体制机制改革工具包全放开,各直属公司依法合规、自主选择包括不限于混合所有制、职业经理人、中长期股权激励、岗位分红、项目跟投、超额利润分红、供给侧结构性改革等措施。

       (一)直属公司的规范董事会建设全面完成(2021年底完成)

       构建清晰的战略管控架构,建立有效制衡的公司治理结构、发挥董事会在公司治理、战略决策的作用,聚焦解决战略游移的问题,增加战略执行的定力和纪律性。

       1.构建定位清晰的三层战略管控架构。根据国有资本投资公司治理结构的要求,集团“战略管控型”组织体系,要围绕三层战略管控架构展开:集团总部作为“战略管控+资本运营”层,对战略性核心业务控股为主,通过开展投资融资、产业培育和资本运作,推动产业聚集、化解过剩产能和转型升级,着力提升国有资本控制力、影响力。直属公司作为“运营管控”层,贯彻“永利回归服务本质” 的理念,着力实现业务流程和管控体系“为管理服务”向“客户需求驱动”的转变。三级及以下层级公司作为“业务运营”层,主要发挥现场操作优势,为客户提供产品服务,并及时寻找发掘客户诉求和痛点。各级企业以此为准,对照职能定位,查找短板不足,制定改革目标和措施。

       2.建立有效制衡的公司治理结构。建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,着力解决战略游移的问题。充分发挥党组织的领导作用和董事会的决策作用、经理层的经营管理作用。一是把加强党的领导和完善公司治理统一起来,充分发挥党组织把方向、管大局、保落实的作用。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合。二是在公司治理、经营决策方面有效发挥董事会的作用,本着“应授尽授”的原则,进一步扩大、深化直属公司董事会授权,推动二级公司转授权工作,实现“层层松绑”。建立董事人选委派、管理、考评和培训机制,制定董事会履职条件和工作标准,完善董事履职报告、董事会年度工作报告制度,建全董事会运营情况督导机制,动态调整授权事项和权限。三是切实履行监事会对董事会、经理层的监督检查职责,维护公司及股东的合法权益。四是坚持“三重一大”制度,有序推动直属公司董事会对经理层以及对下级公司的转授权,提升公司市场反应速度。

       (二)推动三项制度改革全面覆盖(2021年底前完成)

       按照激励与约束对等的原则,积极深化全体船岸员工人事、劳动用工和考核分配三项制度改革,持续提升企业活力和动力,为进一步实施多元化激励约束夯实基础。以严肃科学的考核评价体系为基础,强化任职条件和业绩联动,实现管理人员能上能下,强化劳动用工契约化管理,实现员工能进能出,并推进收入分配市场化改革,实现收入能增能减,建立与社会主义市场经济相适应,向奋斗者、贡献者倾斜的价值分配管理体系,充分调动员工干事创业的积极性、激发企业内生活力,进一步确立企业市场主体地位。

       (三)深化国企改革工具包全面放开(持续探索推动)

       聚焦解决强激励硬约束不足问题,强化企业与员工的利益绑定,规避经营行为短期化。鼓励直属公司依法合规、用足用好改革政策。一方面,集团总部对国资委授予的各项改革措施审批权限不设限制,不设试点,全面放开。同步加快梳理内部管理规定,出台相关改革工具的指导意见。一方面,各直属公司要结合职能定位、发展战略,聚焦解决重点、难点问题,以企业发展、效益提升作为激励约束的标准,通过强激励促进实现增量,通过硬约束解决不作为、乱作为的问题,有针对性地选择包括不限于混合所有制改革、供给侧结构性改革、职业经理人、中长期股权激励、岗位分红、项目跟投、超额利润分红等措施,为本企业优化组织形式、创新发展模式创造良好环境。

       重点落实国资委“关于两类公司(国有资本投资公司、国有资本运营公司)直属企业实现混改、上市全覆盖”的指示,全力推动永利永利物流混改试点工作,明确物流战略发展方向,参考东航物流、联通混改案例,在控股比例下限、股权多元化等方面实现突破。支持各直属公司积极探讨以混改或上市为切入点,引入有利于企业战略发展的非公资本,优化股权结构、实现有效制衡的公司治理结构、放大国有资本影响力,健全市场化运作机制。

       巩固深化供给侧结构性改革。继续做好瘦身健体,保持“压减”成果,推动“处僵治困”,推进低效无效资产处置,加快盘活土地、房产,推进“三供一业”分离移交,强化造船、海工产能控制,打好防范化解重大风险攻坚战,推动降杠杆减负债防风险工作。持续实施结构调整,完善全球业务网络布局及协同,创新商业模式优化船队、市场、产品、客户结构,提升市场竞争力。

       积极推广职业经理人制度,除代管单位、拟整合单位直属院校及以集团内部业务为主的8家单位外,其余境内外32家直属企业均纳入职业经理人推行范围,鼓励条件成熟的三、四级企业实施职业经理人制度,海外单位可将部分关键岗位员工转换身份为职业经理人。按照“市场化、契约化、差异化”原则,强化业绩考核与市场对标,对职业经理人进行管理。

       依法合规实施上市公司、科技公司股权激励和混合所有制企业员工持股,鼓励和引导企业管理、科研、技术负责人和骨干等通过参与股权激励计划和员工持股计划,将个人利益与企业长期业绩提升紧密结合,充分调动员工积极性、推动高新技术产业化和科技成果转化。

       因企施策导入岗位分红、项目跟投、超额利润分红等分配制度,深化企业内部分配制度改革。建立健全以岗位工资为主的基本工资制度,以岗位价值为依据,以业绩为导向,合理确定不同岗位的工资水平,向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜,向奋斗者、贡献者倾斜,合理拉开工资分配差距。

全面保障工作

       要通过加强党的领导、健全制度、提升能力、创新监管方式,确保各项改革措施落地到位,各项授权行权放得下、接得住、行得稳,实现授权与监管相结合、放活与管好相统一,切实维护国有资产安全,为深化改革提供全面保障。

       一是加强党的领导。各级党组织要在本企业改革方案制定和实施过程中,发挥领导作用,确保改革方向正确,改革计划稳妥推进。集团总部成立了由全体党组成员参与的深化改革工作领导小组和由主要职能部门参与的工作小组。各直属公司要相应成立由党组织负责人、公司负责人亲自挂帅的专项工作团队。要加强学习领会,充分认识深化改革的重大意义,系统梳理习近平总书记关于国企改革系列重要讲话内容和国务院、国资委有关文件精神,认真学习,准确把握,指导集团改革工作。

       二是强化总部能力建设。优化总部组织架构,使之更加适应国有资本投资公司职能定位,指导下属公司建立精简高效、管控扁平、响应迅速的敏捷型组织;进一步梳理修订集团现行人事用工、薪酬、投资、考核、管理等规章制度,加快出台董事会运营、职业经理人、三项制度改革、工资总额生成机制、多元化激励等相关改革措施的指导意见,确保各项改革措施有章可循,固化形成长效机制;集团总部需要监督下属公司推动各项改革措施的进度,检查实施效果,以形成有效的管理闭环。集团总部还负责审批各直属单位的综合改革方案,统筹把握改革方向、力度和进度。

       三是提升管理效率。遵循“行动力就是进化力”的原则,积极推动各级公司提升决策执行效率,避免“大企业病”。一要精简现有的复杂决策程序,去除业务管理链条中冗余及不产生价值的环节。二要破除部门边界,促进部门之间信息互通和协同合作,杜绝追逐部门考核指标而牺牲公司整体利益的现象。三要改变工作作风,落实主办部门负责制,破除“人人沾边但人人不负责”“只重过程留痕、忽视实际成效”的形式主义;四要树立服务客户、服务基层的意识,杜绝对客户和基层组织诉求长期不回应和推诿的官僚主义态度,实现管理水平和决策效率的有效提升。

       四是组织宣贯交流,统一思想认识。为使全面深化国企改革思想再统一、认识再提高、目标更明确、落实更有力,拟在系统内组织宣贯交流活动。一是有针对性地组织各种专项改革培训交流。邀请集团内外专家集中授课答疑、邀请优秀国企和集团内部企业交流改革经验。二是利用多媒体渠道,及时转发国资委和集团相关政策及优秀案例,组织人员参加相关培训。三是对各直属公司进行访谈调研,现场了解基层改革呼声,指导交流各公司制定改革工作计划。

       五是汇总改革计划,编定集团方案。各直属公司要坚持问题导向,改革方案要与战略目标和发展定位相匹配,聚焦解决实际问题。对改革过程中会出现的困难障碍要有预估、有预案,提出的改革措施务求慎重周全、注重实效、责任明确。各项激励条件必须建立在企业实现增量发展的基础之上,对于企业发展未达到约定目标,也需设定相应的约束条款。各直属公司于11月底前提交综合改革方案,明确改革目标、时间节点、具体措施,经审议通过后,于12月底汇总形成集团整体综合改革方案和工作台账,上报国资委。

       六是实施授权清单动态调整制度。在一企一策、分类授权的基础上,集团总部加强事中事后监管,健全监管制度、严格责任追究,及时掌握各企业行权、用权情况,并视情动态调整授权事项清单。对于合规操作、实施有效的企业,根据企业需求加大授权范围和力度;对于获得授权但未能规范行权或出现重大问题的企业,将督促企业做出整改,根据情况收回相应的授权。

       七是有效发挥直属公司董事会作用。在明确董事会权责边界的基础上,加强对派出董事培训,建立派出董事掌握企业信息和集团总部决策意向的信息渠道,完善董事履职条件、提升董事的履职能力。制定完善派出董事管理办法和考核办法,促进派出董事尽职履责,依法合规维护集团权益。

       八是统筹协调监督力量。综合运用内部审计、纪检监察、巡视监督等手段,建立违规经营投资责任追究制度和全面覆盖的监督体系,确保改革流程依法合规,杜绝国有资产流失。按照“三个区分开来”的原则,实事求是、客观公正分析改革过程中出现的失误和问题,严肃追究营私舞弊的责任,同时切实为锐意进取、敢于担当的干部撑腰鼓劲。

(来源:中国远洋永利报)